افرا، به عنوان نهادی تخصصی در حوزه توسعه مدیریت و توانمندسازی سازمانهای نیکوکاری و مردمنهاد، تلاش میکند دانش مدیریتی و تجربههای میدانی مدیران این حوزه را مستندسازی کرده و در اختیار اکوسیستم نیکوکاری کشور قرار دهد. این اطلاعات و دادهها به تمامی اعضای اکوسیستم نیکوکاری کمک خواهد کرد تا با درک و شناخت درست از فعالیت مدیریتی مجموعهها، درسآموزیها را در تصمیمگیریهای درونسازمانی خود به کار بگیرند. این فعالیتها در برنامههای افرا برای همراهی سازمانها برای پایداری، اثربخشی و شفافیت استفاده خواهد شد.
مجموعه گفتوگوهای «مدیریت در شرایط ناپایدار» در رادیو افرا، در همین راستا شکل گرفته است؛ مجموعهای برای شنیدن روایت مدیرانی که در بحرانهای پیچیده سال ۱۴۰۴ با کمبود منابع، اختلال ارتباطات و افزایش نیازهای جامعه هدف روبهرو شدند و برای سال ۱۴۰۵ در حال بازتعریف راهبردهای خود هستند. هدف ما از این گفتوگوها، ثبت تجربههای واقعی، بهاشتراکگذاری راهحلهای عملی و تقویت یادگیری جمعی در اکوسیستم نیکوکاری است.
از چالشهای مالی تا کنشگری مدنی؛ روایتی از مدیریت بحران در کیانا
در چهارمین قسمت از گفتوگوهای «مدیریت در شرایط ناپایدار»، میزبان سرکار خانم میزبان سرکار خانم هدی مقدم، مدیرعامل گروه فرهنگی اجتماعی کیانا بودیم تا درباره چالشهای مدیریت در شرایط جنگ، وضعیت جامعه هدف و راهکارهای تازه برای حفظ ارتباط با حامیان گفتوگو کنیم.
شما را به خواندن این گفتوگو دعوت میکنیم. در صورت تمایل به شنیدن پادکست این گفتوگو در رادیو افرا، به انتهای متن مراجعه کنید.
نگاهی به کیانا در طول سالهای فعالیت
خانم مقدم، بسیار خوشآمدید. برای آغاز گفتوگو، خوب است مخاطبان ما را بیشتر با گروه فرهنگی اجتماعی کیانا و سابقه فعالیت شما آشنا کنیم.
هدی اوغازی مقدم: «سازمان ما از سال ۱۳۸۲ در استان البرز فعالیت خود را آغاز کرد. ماموریت اولیه ما آموزش به کودکان کار بود، اما در گذر زمان و با بازبینیهای انجامشده، این ماموریت تحول پیدا کرد و به سمت «حذف کار کودک از طریق آموزش، توانمندسازی و سازماندهی اجتماعی» حرکت کردیم. اکنون در دو نقطه استان دفتر داریم که در آنها آموزش، مددکاری و خدمات روانشناسی ارائه میشود و سه مدرسه سیار (مینیبوسهای مناسبسازی شده) داریم که به محل کار کودکان یا مناطق حاشیهای میروند و خدمات روتین را در آنجا ارائه میدهند. تلاش ما همواره بر این بوده که تنوعی از کودکان کار و جغرافیای تحت پوشش را داشته باشیم تا شناخت دقیقتری از انواع کار کودک پیدا کنیم و بر اساس آن برنامهریزی کنیم. در سالهای اخیر نیز تمرکزمان را بر کنشگری و شناخت علتهای ورود کودکان به چرخه کار گذاشتیم تا بتوانیم برنامههای بلندمدت برای تغییر طراحی کنیم.
من خودم سال ۱۳۸۸ و به واسطه پروژه مشترکی که کیانا آن سالها با یونیسف داشت وارد کیانا شدم. اگرچه تحصیلاتم در حوزه ادیان است، اما از دوران مدرسه، دغدغه کار اجتماعی و مخصوصا تغییر اجتماعی را داشتم. پس از ورود به کیانا در بخشهای مختلف فعالیت کردم و در سال ۱۳۹۸ به عنوان مدیرعامل انتخاب شدم. تلاش همیشگی من این بوده که کیانا به عنوان یک نهاد مدنی بتواند در حوزه حقوق کودک نقشآفرینی کند.»
سال ۱۴۰۴ با بحرانهای متعددی همراه بود. شما وضعیت سازمانهای مردمنهاد و جامعه هدف آنها را در این سال چطور ارزیابی میکنید؟
هدی اوغازی مقدم: «این وضعیت را باید در دو بخش دید. اول وضعیت خود سازمانهای مردمنهاد. به نظرم ابتدا باید تعریفی از یک سازمان مردمنهاد داشته باشیم؛ چرا که ممکن است در ذهن ما معانی مختلفی داشته باشد. به نظر من سازمان مردمنهاد سازمانی است که باید به تقویت جامعه مدنی کمک کند. متاسفانه فاصله سازمانها با جامعه به عنوان یک نهاد مدنی، سالهاست که وجود دارد و در سال ۱۴۰۴ به دلیل بحرانهایی که داشت، این فاصله بیشتر شد. تمرکز بسیاری از سازمانها صرفا بر خدمات امدادی و خدمترسانی است و آن ارتباطی که باید با بدنه اجتماعی داشته باشند، کمرنگ شده است. این موضوع در کنار چالشهای شدید اقتصادی، بر منابع مالی و انسانی ما تاثیر گذاشته است. از سوی دیگر، وضعیتهای نابسامان اجتماعی و اقتصادی، خود باعث تشدید بحران در سازمانها شده است.
در مورد جامعه هدف، قطعا بحرانها روی گروههای آسیبپذیر تاثیر شدیدتری دارند. در حوزه کودک، ابتدای سال با موضوع اخراج افغانستانیها مواجه شدیم؛ کودکانی که در ایران متولد شده و تحصیل کرده بودند، اما مدارکشان باطل شد و بسیاری از چرخه تحصیل خارج شدند. پس از آن، بحرانهای اقتصادی باعث افزایش ساعت کار کودکان شد. حتی شاهد بودیم کودکانی که قبلا مدرسه میرفتند، به خاطر مشکلات معیشتی ترک تحصیل کرده و برای کمک به معیشت خانواده، وارد بازار کار شدند. تعطیلیهای مکرر مدارس نیز به این وضعیت دامن زد؛ چرا که کودکانی هستند که وقتی مدرسه هست کار نمیکنند. طبیعتا وقتی مدرسه تعطیل است، این کودکان برای تامین معیشت به سر کار میروند. مشخصا بحرانهای متعدد ۱۴۰۴ گروه هدف ما را خیلی تحت تاثیر قرار داده است.»
حامیان وفادار، نقشی فراتر از تامینکننده مالی صرف دارند
اگر بخواهیم به خود کیانا برگردیم، با توجه به تجربه مدیریت شما، چالشهای اصلی کیانا در حوزه مالی و سرمایه انسانی چه بوده است؟ با توجه به این نکته که بخشی از نیروهای شما داوطلب هم هستند.
هدی اوغازی مقدم: «کیانا به دلیل تجربیاتی در سالهای ابتدایی تاسیس و ضعف در زیرساختهای مربوطه، تا به امروز واحد روابط عمومی و جذب مشارکت فعالی نداشته است و تلاشهایمان برای داشتن این بخش نیز موفقیتآمیز نبودند؛ اما مسئلهای که باعث میشد این خلاء برای ما آزاردهنده نباشد، تکیه بر فعالیتهای بینالمللی از سال ۱۳۸۸ بود. بخش عمدهای از منابع مالی ما از طریق دفاتر سازمان ملل در ایران یا NGOهای خارجی فعال در ایران تامین میشد که بودجه خوبی هم برای کیانا بود و با مدیریت این بودجهها، هزینههای کیانا پوشش داده میشد.
اما در سالهای اخیر، عدم تمدید مجوزهای فعالیتهای بینالمللی و کاهش مشارکت حامیان مستقل به دلیل مسائل اقتصادی فراگیر در جامعه، چالشهای مالی جدیای برای ما ایجاد کرد. ما تلاش کردیم با توجه به ضعفمان در جذب حامیان جدید، با ارائه گزارشهای منظم، دریافت بازخورد و درگیر کردن حامیان فعلی در تعریف و اجرای پروژهها، آنها را حفظ کنیم. نکته این بود که میخواستیم این حامیان، صرفا تامینکننده مالی نباشند و در کار درگیر شوند و خوشبختانه توانستیم با همین حامیان، از چالشهای بزرگتر در امان بمانیم. البته این چالش مالی، دغدغه مشترک همه سازمانهای مردمنهاد است که در شرایط بحران کنونی تشدید شده است. کیانا به دلیل نداشتن نیروی روابط عمومی و شبکههای اجتماعی فعال، حامی خرد زیادی ندارد و درواقع ما بیشتر با شرکتها در قالب مسئولیت اجتماعی (CSR) همکاری میکنیم؛ به همین دلیل هم تعطیلی بسیاری از کسبوکارها تحت شرایط فعلی، نگرانیهایی برای روزهای آینده ایجاد کرده است.»
اوغازی مقدم در ادامه در خصوص چالشهای کیانا در بخش سرمایه انسانی گفت: «در خصوص منابع انسانی نیز وضعیت مشابهی وجود دارد. در شرایط بحران کنونی که جامعه از نظر اقتصادی و روانی تحت فشار است و اتفاقات تلخی را تجربه کرده، انگیزه افراد برای کار داوطلبانه کاهش مییابد. اما این موضوع از قبل برای ما درسآموزیای داشت؛ اینکه ماموریت ما باید در گذر زمان و با توجه به تحولات اجتماعی بازتعریف شود. ما تلاش کردیم فعالیتهایمان را به گونهای تنظیم کنیم که با دغدغههای فردی افراد فاصله نگیرد تا داوطلبان هم کیانا را محلی برای پیگیری خواستههای خود بدانند. خوشبختانه توانستیم در این فضا، داوطلبان با رویکردی متفاوت را جذب کنیم.»
با توجه به درسآموختههای سال ۱۴۰۴، برای سال ۱۴۰۵ در کیانا چه برنامهای دارید و به نظرتان سازمانها باید بعد از سال ۱۴۰۴، چه نگاه رو به جلویی داشته باشند؟
هدی اوغازی مقدم: «سختترین مسئله برای برنامهریزی در سال ۱۴۰۵ این است که در حال حاضر حتی یک پایه ثابت برای برنامهریزی وجود ندارد. ما نه آینده وضعیت اجتماعی را میدانیم و نه میدانیم وضعیت اقتصادی چطور خواهد شد. برنامهریزی ما بیشتر بر مبنای حدس و گمان و مرور سناریوهای مختلف است. این شرایط نیازمند انعطافپذیری بسیار بالایی است. ما دائما جلسات مختلفی با اعضای مختلف میگذاریم تا سناریوهای مختلف را بررسی کنیم.
قطعا در سال آینده با چالشهای شدید مالی و کاهش حس امنیت برای فعالیت داوطلبانه مواجه خواهیم بود؛ اما از آنجایی که به نظرمان سازمانهای مردمنهاد مجموعا نوعی ضعف تفکر سیستمی و مدیریتی مبتنی بر فعالیت اجتماعی دارند، تلاش میکنیم با یادگیری از تجربیات سایر انجمنها، آدمها و حتی بخش خصوصی، موجودیت خود را حفظ کنیم و از خواسته جامعه عقب نمانیم. ما تلاش میکنیم هممسیر با تحولات، ماموریت خودمان را بازتعریف کنیم.»
گذار از فعالیتهای روتین به مطالبهگری و فعالیت مدنی
در این شرایط، توصیه شما به حامیان و داوطلبانی که میخواهند با سازمانهای مردمنهاد همراهی داشته باشند چیست؟
هدی اوغازی مقدم: «به نظر میرسد جامعه امروز تمایل زیادی دارد که در تحولات نقشآفرینی کند و سازمانهای مردمنهاد میتوانند بستر مناسبی برای این حضور باشند. با این حال، در سالهای اخیر فعالیت این سازمانها عمدتا به اقدامات امدادی محدود شده است. به باور من، یک مسیر دوسویه وجود دارد؛ از یک سو مدیران سازمانها باید خود را بازتعریف کنند و از سوی دیگر، داوطلبان و حامیانی که مشتاق همکاری هستند، باید با مشارکت یکدیگر به اهمیت فعالیتهای مدنی در این برهه حساس از تاریخ کشور واقف باشند.
سازمانهای مردمنهاد فضایی هستند که در آن افراد کنار هم قرار میگیرند، سازماندهی میشوند، مطالبهگری و جریانسازی میکنند و به نقشآفرینی میپردازند. فراتر از مسائل روتین و معمولی که همه ما به آنها آگاه هستیم، ضروری است که این سازمانها به جایگاه واقعی خود پی برده و در آن عرصه ایفای نقش کنند. داوطلبان و حامیان نیز نباید نگاهی صرفا امدادی به این سازمانها داشته باشند؛ اگرچه که قطعا در سال آینده نیاز به اقدامات امدادی بیش از گذشته خواهد بود، اما معتقدم سازمانهای مردمنهاد میتوانند نقشی فراتر از اینها ایفا کنند.»
این گفتوگو، چهارمین قسمت از گفتوگوهای «مدیریت در شرایط ناپایدار» است که میتوانید نسخه صوتی آن را نیز در رادیو افرا بشنوید. افرا با جمعآوری این تجربیات، تلاش میکند تا دانش مدیریتی لازم برای عبور از بحرانهای پیچیده را در اختیار سایر فعالان و مدیران این عرصه قرار دهد؛ چرا که باور دارد گذر از روزهای سخت تنها با هماندیشی، همفکری و همافزایی ممکن است.
شمشما را دعوت میکنیم تا گفتوگوهای دیگر «مدیریت در شرایط ناپایدار» را نیز در این صفحه مطالعه کنید.
گزارش وضعیت سازمانهای نیکوکاری در زمستان ۱۴۰۴
برای دریافت گزارش وضعیت سازمانهای نیکوکاری (اطلاعات ۱۴۰ سازمان به همراه چالشها و راهکارها) در زمستان ۱۴۰۴، روی دکمه زیر بزنید.
گزارش تحلیلی از وضعیت، چالشها و راهکارهای استفادهشده در اکوسیستم نیکوکاری در جنگ ۴۰روزه منتشر شد!
گزارش وضعیت اکوسیستم نیکوکاری در دیماه ۱۴۰۴ را به شکل فایل و رایگان دریافت کنید.
گفتوگو با مدیران خبره اکوسیستم نیکوکاری درباره مدیریت بحران و تابآوری سازمانی
بر اساس استاندارد افرا، موسسه نیکوکاری یا سازمان مردمنهاد خود را بهصورت رایگان مورد سنجش قرار دهید و یک گزارش مدیریتی دریافت کنید.