چالش چیست؟
وقتی بحرانهای متعدد سازمان را متاثر میکند، چگونگی تداوم خدماترسانی با منابع و امکانات محدود، تبدیل به یکی از مهمترین دغدغههای مدیران سازمانهای نیکوکاری میشود. مواجهه روزمره با حجم بالایی از نیازهای جدید و فوری در جامعه هدف، در کنار محدودیتهای نیروی انسانی، مالی و لجستیکی، مدیران را در موقعیتی قرار میدهد که نمیتوانند تمام برنامههای عادی شرایط همیشگی را به همان شکل اجرا کنند.
در چنین شرایطی، سازمانها با دو فشار همزمان روبهرو هستند:
- افزایش ناگهانی تقاضا برای خدمات حمایتی و معیشتی
- کاهش توانایی سازمان برای ارائه تمام خدمات به دلیل محدودیت منابع
اگر سازمانها در این وضعیت تلاش کنند همه کارها را با همان شدت قبلی انجام دهند، ممکن است دچار پراکندگی، هددکاهش کیفیت همه خدمات و حتی فرسودگی کامل نیروها شوند. بنابراین چالش اصلی این است:
چگونه میتوان در شرایط بحران، خدمات حیاتی را حفظ کرد و سازمان را زنده نگه داشت؟
دادهها و آمار چه میگویند؟
بر اساس گزارش وضعیت سازمانهای نیکوکاری در زمستان ۱۴۰۴، تداوم فعالیت حدود ۳۵٪ از سازمانها در شرایط بحران، تحت تاثیر قرار گرفت و به شکل نیمهفعال یا غیرفعال درآمدند.
- از این ۳۵٪، سازمانهای غیرفعالشده همگی سازمانهای کوچک بودهاند
- سازمانهای متوسط و بزرگ اصلا به حالت غیرفعال درنیامده بودند
همچنین:
- ۴۵٪ از سازمانها، ارائه خدماتشان تحت تاثیر قرار گرفته و به حالت محدود یا متوقفشده درآمده است
این دادهها نشان میدهد که بحران، بسیاری از سازمانها را عملا مجبور به تغییر استراتژی و اولویتبندی خدمات کرده است. سازمانهایی که سعی کردند بدون تغییر در برنامهها ادامه دهند، سریعتر با کمبود منابع روبهرو شدند. به زبان ساده، در شرایط بحران، اولویتبندی خدمات دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت برای بقای سازمان است.
راهکارهای مدیریت چالش
برای مدیریت این وضعیت، سازمانها نیاز دارند یک نگاه ساختاریافته به خدمات خود داشته باشند و مبتنی بر داده و ضرورت، تصمیم بگیرند که چه چیزی باید ادامه یابد، چه چیزی کاهش یابد و چه چیزی متوقف شود.
در ادامه چند راهکار عملی برای این کار پیشنهاد میشود.
۱. تفکیک خدمات «حیاتی» از خدمات «عادی»
در گام اول، لازم است همه خدمات سازمان فهرست شوند و بر اساس ضرورت دستهبندی شوند:
- خدمات حیاتی: خدماتی مانند تامین معیشت، مواد غذایی، دارو یا حمایتهای اضطراری که جان یا زیست پایه افراد به آنها وابسته است.
- خدمات عادی یا توسعهای: فعالیتهایی مانند کارگاههای آموزشی، برنامههای فرهنگی یا رویدادها که اگرچه مهم هستند، اما در شرایط بحران میتوانند موقتا کوچک یا متوقف شوند.
در شرایط محدودیت منابع، تمام ظرفیتها و نیروها باید ابتدا به خدمات حیاتی اختصاص داده شود.
۲. استفاده از ماتریس اثرگذاری و منابع
یک ابزار ساده و مهم برای تصمیمگیری، استفاده از ماتریس «اثرگذاری – مصرف منابع» است. هر خدمت را بر اساس دو معیار بسنجید:
- اثرگذاری: تا چه حد نیاز فوری و حیاتی را پوشش میدهد؟
- مصرف منابع: چقدر هزینه، زمان و نیروی انسانی میگیرد؟
سپس خدمات را در چهار خانه این ماتریس قرار دهید:
- اثرگذاری بالا/منابع پایین → اولویت اول: روی این خدمات متمرکز شوید.
- اثرگذاری بالا/منابع بالا → اولویت دوم: این خدمات را حفظ کنید، اما بهدنبال سادهسازی و بهینهسازی باشید.
- اثرگذاری پایین/منابع پایین → اولویت سوم: در صورت فشار شدید منابع، میتوان این خدمات را موقتا متوقف کرد.
- اثرگذاری پایین/منابع بالا → توقف: این خدمات در بحران باید سریعا متوقف شده تا منابع آزاد شوند.
این ماتریس کمک میکند تصمیمگیری از حالت احساسی خارج شده و بر اساس ظرفیت و نیاز انجام شود.
۳. سادهسازی فرایندها
در بحران، پیچیدگیهای اداری و گزارشدهیهای طولانی میتواند فرایند کمکرسانی را کند و منابع انسانی را خسته کند. بنابراین:
- مراحل اداری، فرمها و تاییدیهها را تا حد امکان ساده کنید.
- گزارشهای طولانی دورهای را به گزارشهای بسیار کوتاه و کاربردی تبدیل کنید.
مثال:
برای توزیع کمکهای معیشتی، به جای فرمهای طولانی، میتوان از لیستهای کوتاه، استعلام تلفنی یا فرمهای سادهشده استفاده کرد.
۴. همکاری و شبکهسازی با سایر سازمانها
در بحران، هیچ سازمانی بهتنهایی نمیتواند همه نیازها را پوشش دهد. همکاری هدفمند میتواند هم از موازیکاری جلوگیری کند، هم فشار را روی هر سازمان کاهش دهد:
- تقسیمبندی جغرافیایی (هر سازمان یک منطقه مشخص)
- تقسیمبندی جمعیتی یا موضوعی (هر سازمان روی یک گروه یا نوع خدمت مشخص تمرکز کند)
- به اشتراک گذاشتن دادهها و لیستهای جامعه هدف برای کاهش همپوشانی و موازیکاری
این نوع همکاریها علاوه بر استفاده بهینه از منابع، میتواند روحیه تیمها را بالا ببرد و فرسودگی را کاهش دهد.
۵. بازنگری در اهداف و شاخصها
شاخصهایی که در شرایط عادی برای ارزیابی موفقیت استفاده میشوند، لزوما برای وضعیت بحران مناسب نیستند. لازم است:
- شاخصهای عادی را به شاخصهای بحرانی تبدیل کنید
- مثلا به جای تعداد کارگاههای برگزار شده، تعداد خانوادههای تامینشده یا تعداد موارد بحرانی رسیدگیشده را معیار قرار دهید
- اهداف را از حالت سالانه و بلندمدت، به اهداف کوتاهمدت و قابل پایش (هفتگی یا ماهانه) تبدیل کنید.
این کار کمک میکند سازمان بتواند در بازههای کوتاه تصمیمهای اصلاحی بگیرد و مدام مسیر خود را تنظیم کند.
۶. حفظ سرمایه انسانی و کاهش فرسودگی
هیچ برنامهای بدون سرمایه انسانی توانمند و در دسترس اجرا نمیشود. در بحران لازم است:
- نیروهای کلیدی را تنها روی خدمات حیاتی متمرکز کنید.
- از داوطلبان برای فعالیتهای پشتیبانی، اجرایی ساده یا خدمات غیرحیاتی کمک بگیرید.
- حواستان به حجم کار، استراحت و وضعیت روحی نیروها باشد تا از فرسودگی جلوگیری شود.
فراموش نکنید: در شرایط بحران، تلاش برای انجام همه کارها، در عمل میتواند به معنای انجام «هیچ کار» باشد.
جمعبندی
در وضعیت بحرانی، تداوم خدمترسانی بیشتر از آنکه به میزان منابع وابسته باشد، به توان سازمان در اولویتبندی، سادهسازی و همکاری بستگی دارد. سازمانهایی که دید درستی از خدمات خود دارند و آنها را بهروشنی به «حیاتی» و «عادی» تقسیم میکنند، شانس بسیار بیشتری برای حفظ خدمات ضروری در بحران خواهند داشت.
به بیان دیگر، تداوم خدمترسانی در بحران، بیش از هر چیز نتیجه شجاعت در «نه گفتن» به برخی فعالیتها و تمرکز بر مهمترینهاست.
منابعی که به شما در مدیریت بهتر این چالش کمک میکنند:
۱. گزارش عملکرد وضعیت سازمانهای نیکوکاری در زمستان ۱۴۰۴
گزارش وضعیت سازمانهای نیکوکاری در زمستان ۱۴۰۴
برای دریافت گزارش وضعیت سازمانهای نیکوکاری (اطلاعات ۱۴۰ سازمان به همراه چالشها و راهکارها) در زمستان ۱۴۰۴، روی دکمه زیر بزنید.
۲. ویژهبرنامه «تابآوری سازمانی» افرا
ویژهبرنامه تابآوری سازمانی افرا
با حضور ۱۱ فعال اجتماعی و متخصص حوزههای مدیریتی برای مواجهه با بحران
۳. کارگاه ویدیویی «برنامهریزی، اجرا و ارزیابی در سازمانهای نیکوکاری» در مدرسه مدیریتی افرا
این کارگاه ویدیویی به صورت رایگان و با تدریس رئیس هیئتمدیره شرکت همکاران سیستم، فرید فولادی،
در دسترس کاربران افرا قرار گرفته است.
شما و سازمانتان در بحران چگونه خدمات خود را اولویتبندی کرده و ادامه دادید؟ تجربهها و درسآموزیهای خود را برای ما در بخش نظرات بنویسید.
گزارش تحلیلی از وضعیت، چالشها و راهکارهای استفادهشده در اکوسیستم نیکوکاری در جنگ ۴۰روزه منتشر شد!
گزارش وضعیت اکوسیستم نیکوکاری در دیماه ۱۴۰۴ را به شکل فایل و رایگان دریافت کنید.
گفتوگو با مدیران خبره اکوسیستم نیکوکاری درباره مدیریت بحران و تابآوری سازمانی
بر اساس استاندارد افرا، موسسه نیکوکاری یا سازمان مردمنهاد خود را بهصورت رایگان مورد سنجش قرار دهید و یک گزارش مدیریتی دریافت کنید.