استراتژی مسئولیت اجتماعی یعنی مشخص کردن اینکه شرکت روی کدام مسئله اجتماعی یا زیستمحیطی کار میکند، چرا همان مسئله، با چه منابعی، با چه هدف قابل سنجشی، و در چه بازهای. بدون این چهار جزء، آنچه دارید فهرستی از اقدامات پراکنده است نه استراتژی.
مسیر زیر هشت گام دارد. گام سوم، اهمیتسنجی، مهمترین و در عین حال غایبترین بخش در بسیاری از استراتژیها است.
چرا بیشتر برنامههای CSR در ایران به نتیجه نمیرسند
سه الگوی تکرارشونده در شکست این برنامهها دیده میشود.
اول، برنامه از پاسخ به درخواستها ساخته میشود نه از تحلیل. واحد روابط عمومی هر ماه چند درخواست حمایت دریافت میکند، به بعضی پاسخ میدهد، و در پایان سال این پاسخها را کنار هم میگذارد و اسمش را برنامه میگذارد.
دوم، فعالیت پیش از هدف انتخاب میشود. تصمیم میگیرند کمپینی اجرا کنند و بعد دنبال شاخصی میگردند که نتیجهاش را نشان دهد. ترتیب درست عکس این است.
سوم، برنامه به واحدی سپرده میشود که اختیار تغییر رویههای شرکت را ندارد. مسئولیت اجتماعی اگر فقط در روابط عمومی بماند، به تولید محتوا تقلیل پیدا میکند.
گام ۱: وضعیت موجود را بنویسید
پیش از هر برنامهریزی، فهرست کنید که شرکت شما همین حالا چه میکند. تقریبا هر شرکتی اقداماتی دارد که ذیل CSR قرار میگیرد و ثبت نشدهاند: کمکهای پراکنده، تخفیف به گروههای خاص، اقدامات زیستمحیطی در خط تولید، برنامههای رفاهی کارکنان.
در همین گام، فهرست تکالیف قانونی را هم جدا کنید. قانون کار، مقررات زیستمحیطی، قانون حمایت از حقوق مصرفکنندگان و قانون مبارزه با پولشویی، حداقلهایی تعیین کردهاند که رعایتشان انتخاب نیست. برای شرکتهای بورسی، مواد ۳۹ تا ۴۱ دستورالعمل حاکمیت شرکتی هم افشای گزارش پایداری را الزامی کرده است.
خروجی این گام: دو فهرست؛ اقدامات داوطلبانه فعلی، و تکالیف قانونی با وضعیت انطباق.
گام ۲: ذینفعان را فهرست کنید
ذینفع، هر گروهی است که فعالیت شرکت بر او اثر میگذارد یا او بر شرکت اثر میگذارد: کارکنان، مشتریان، تامینکنندگان، جامعه محلی محل استقرار، نهادهای ناظر، سرمایهگذاران و محیط زیست.
فهرست را روی کاغذ بیاورید و برای هر گروه یک ستون اضافه کنید: مهمترین دغدغه این گروه درباره ما چیست؟ اگر پاسخ را نمیدانید، همین ندانستن، اولین یافته شماست.
توضیح تفصیلی این مفهوم در ذینفعان چه کسانی هستند؟ آمده است.
گام ۳: اهمیتسنجی؛ گامی که معمولا حذف میشود
اهمیتسنجی (materiality assessment) روشی است برای تعیین اینکه از میان دهها موضوع ممکن، کدامها واقعا برای شرکت شما اهمیت دارند. این ابزار استاندارد حرفهای این حوزه است و در چارچوبهایی مثل GRI و مقررات اروپایی گزارشگری پایداری، پایه کل فرایند به شمار میرود.
منطقش ساده است. هر موضوع را روی دو محور میسنجید:
محور اول، اهمیت اثر: فعالیت شرکت شما چقدر بر این موضوع اثر میگذارد؟ این نگاه از درون به بیرون است.
محور دوم، اهمیت مالی و راهبردی: این موضوع چقدر بر عملکرد و ریسک شرکت شما اثر میگذارد؟ این نگاه از بیرون به درون است.
در ادبیات جدید به سنجش همزمان این دو، اهمیتسنجی دوگانه گفته میشود. موضوعاتی که در هر دو محور نمره بالا میگیرند، اولویت شما هستند.
نسخه سادهشده برای شرکتهای ایرانی
لازم نیست پروژهای ششماهه با مشاور خارجی راه بیندازید. یک نسخه سبک که در دو جلسه قابل اجراست:
فهرستی از ده تا پانزده موضوع ممکن بسازید (مصرف آب، ایمنی کار، شرایط کار تامینکنندگان، دسترسپذیری محصول، آموزش جامعه محلی، پسماند بستهبندی و مانند اینها).
هر موضوع را با نمره یک تا پنج در دو محور بالا امتیاز بدهید؛ یکبار توسط تیم داخلی و یکبار با پرسش از نمایندههای چند گروه ذینفع.
نتیجه را روی یک نمودار دوبعدی بگذارید. گوشه بالا-راست، همان دو یا سه موضوعی است که برنامه شما باید دربارهشان باشد.
هشدار درباره اجرای نمایشی!
پژوهشی که در سال ۲۰۲۰ روی ۱۴۰ گزارش پایداری انجام شد نشان داد فرایند اهمیتسنجی در بیشتر آنها مبهم و غیرصریح بوده است. اهمیتسنجی وقتی بیفایده میشود که به تمرین ارتباطی تبدیل شود، محورهایش بد تعریف شوند، یا نتیجهاش به هدف، بودجه و پاسخگویی وصل نشود. در آن حالت، خودش به منبع ریسک سبزشویی تبدیل میشود.
گام ۴: دو یا سه موضوع را انتخاب کنید و بقیه را کنار بگذارید
خروجی اهمیتسنجی معمولا پنج تا هفت موضوع است. از میان آنها دو یا سه مورد را انتخاب کنید.
معیار انتخاب: موضوعی را بردارید که شرکت شما در حل آن مزیتی دارد که دیگران ندارند. شرکت نرمافزاری در آموزش دیجیتال اهرم بیشتری دارد تا در کاشت درخت؛ شرکت حملونقل در دسترسی به خدمات درمانی اهرم بیشتری دارد تا در بازیافت کاغذ.
پنج نمونه ایرانی که همگی از همین منطق ساخته شدهاند در نمونههای واقعی مسئولیت اجتماعی شرکتها در ایران بررسی شده است.
گام ۵: هدف و شاخص را پیش از فعالیت تعیین کنید
این ترتیب اهمیت دارد. اول بنویسید در پایان سال چه چیزی باید تغییر کرده باشد و با چه عددی آن را میسنجید؛ بعد سراغ انتخاب فعالیت بروید.
سه سطح شاخص وجود دارد و خلط کردنشان رایجترین خطای گزارشدهی است:
ورودی: چقدر خرج شد، چند ساعت صرف شد.
خروجی: چند نفر خدمت گرفتند، چند دوره برگزار شد.
اثر: چه چیزی در وضعیت آن افراد تغییر کرد.
بیشتر گزارشهای مسئولیت اجتماعی در ایران در سطح ورودی متوقف میمانند. دستکم برای یکی از دو موضوع منتخب، یک شاخص در سطح اثر تعریف کنید.
گام ۶: ابزار و شریک را انتخاب کنید
حالا مشخص کنید با چه منبعی کار میکنید. چهار گزینه اصلی وجود دارد و پول لزوما بهترینشان نیست:
اهدای محصول یا خدمت خود شرکت: افرا با شرکتهای همکاران سیستم و سپیدار سیستم تفاهمنامهای دارد که بر اساس آن به سازمانهای ثبتشده در پورتال افرا نرمافزار مالی اهدا میشود؛ نمونهای از منبعی که برای شرکت ارزان و برای گیرنده گران است.
استفاده از ظرفیت مازاد: صندلی خالی، انبار خالی، ظرفیت خالی زیرساخت فناوری.
زمان تخصصی کارکنان: تجربه ارزیابی افرا نشان میدهد کمبود اصلی بسیاری از موسسههای نیکوکاری دانش مدیریتی است نه فقط بودجه. به همین دلیل دسترسی به کارگاههای مدرسه مدیریتی افرا برای اعضای سازمانهای ثبتشده رایگان است، و شما هم میتوانید تخصص تیم مالی یا فناوری خود را در اختیار موسسه شریک بگذارید. (داوطلبی کارکنان)
پول، بهعنوان آخرین گزینه نه اولین.
انتخاب شریک، ریسکیترین تصمیم این گام است، چون از کنترل شما خارج است. فهرست موسسههای دارای گواهی اعتماد افرا فهرست اولیه را کوتاه میکند و چکلیست ۱۲ معیاری انتخاب شریک بقیه مسیر را پوشش میدهد. اگر همکاری بلندمدت و گزارشمحور میخواهید، سراغ دارندگان گواهی یکساله بروید؛ این موسسهها گزارش ویژه حامیان دریافت میکنند و میتوانند آن را در اختیار شما بگذارند.
گام ۷: بودجه و مالکیت را مشخص کنید
برنامهای که ردیف بودجه ندارد، در اولین تنگنای مالی حذف میشود. برنامهای که مالک مشخص ندارد، اجرا نمیشود.
درباره بودجه: رقم مطلقی که برای همه درست باشد وجود ندارد. تنها عدد رسمی موجود در مقررات ایران، سقف سه درصد درآمد سالانه است که آییننامه مصوب تیر ۱۴۰۴ هیئت وزیران برای شرکتهای تحت مدیریت دولت تعیین کرده است. این عدد برای شرکت خصوصی الزامآور نیست اما مرجع مقایسه مفیدی است.
درباره مالکیت: سه پرسش را پاسخ دهید: چه کسی مسئول اجراست، به چه کسی گزارش میدهد، و چه اختیاری برای تغییر رویههای سایر واحدها دارد. پرسش سوم تعیینکننده است.
گام ۸: گزارشدهی و بازبینی را از ابتدا در برنامه بگذارید
دوره گزارشدهی، قالب و اقلام داده را همین حالا مشخص کنید، نه در پایان سال. اگر شریک نیکوکاری دارید، این اقلام را در متن قرارداد بیاورید.
گزارشی که فقط موفقیتها را نشان دهد، اعتبار خودش را از بین میبرد. استاندارد ISO 26000 هم در اصل شفافیت توصیه میکند که کاستیها در گزارش بیاید. (هفت اصل مسئولیت اجتماعی)
بازبینی سالانه برنامه را در تقویم بگذارید و در همان جلسه، اعتبار مجوز و وضعیت موسسه شریک را هم بررسی کنید.
نمونه ساختار برنامه یکساله
| بخش | محتوا |
|---|---|
| موضوع منتخب | یک تا سه موضوع، با ذکر دلیل انتخاب از خروجی اهمیتسنجی |
| گروه هدف | تعریف مشخص، نه «جامعه» |
| هدف سال | یک جمله با عدد و تاریخ |
| شاخصها | حداقل یکی در سطح خروجی و یکی در سطح اثر |
| منابع | نوع منبع (محصول، ظرفیت، تخصص، پول) و مبلغ |
| شریک | نام موسسه، وضعیت گواهی، تاریخ اعتبار |
| مالک | نام و سمت، و مرجع گزارشدهی |
| تقویم | نقاط بازبینی سهماهه |
| ریسکها | حداقل سه ریسک و اقدام کاهنده هر کدام |
پنج خطای رایج در تدوین استراتژی
- شروع از فعالیت بهجای شروع از مسئله: اگر جلسه اول شما درباره «چه کمپینی اجرا کنیم» است، هنوز استراتژی ندارید.
- انتخاب موضوعی که خبرساز است اما ربطی به کسبوکار ندارد: این نوع برنامه در اولین بازبینی بودجه حذف میشود چون کسی نمیتواند از آن دفاع کند.
- نادیده گرفتن اثر داخلی: برنامهای که برای بیرون سازمان طراحی میشود در حالی که کارکنان خود شرکت از شرایط کار ناراضیاند، دوام نمیآورد و بهمحض انتشار یک نارضایتی داخلی، اثر معکوس میدهد.
- پخش کردن بودجه بین چند موسسه و چند موضوع: برنامهای که همه چیز را هدف بگیرد، در هیچکدام عدد قابل گزارش نمیسازد.
- نبود بازبینی: سازمانها و شرایط تغییر میکنند؛ برنامهای که یکبار نوشته شده و سه سال دست نخورده، احتمالا سه سال است اجرا هم نمیشود.
قدم بعدی
اگر میخواهید از همین امروز شروع کنید، گام یک و دو را در یک جلسه دو ساعته میشود انجام داد و گام سه را در جلسه بعدی. تا اینجا هزینهای ندارد و خروجیاش تصویری است که بیشتر شرکتها هرگز از خودشان نداشتهاند.
برای گام ششم، فهرست موسسههای دارای گواهی اعتماد افرا و فهرست کامل موسسههای ثبتشده به تفکیک حوزه فعالیت و شهر در دسترس است.
اگر در اهمیتسنجی، انتخاب موضوع یا طراحی برنامه به مشاوره نیاز دارید، درخواستتان را در صفحه خدمات افرا برای حامیان ثبت کنید یا با شماره ۰۲۱۹۱۰۰۲۳۷۲ تماس بگیرید. همه خدمات افرا رایگان است.
پرسشهای پرتکرار
سندی که مشخص میکند شرکت روی کدام مسئله اجتماعی یا زیستمحیطی کار میکند، چرا همان مسئله، با چه منابعی، با چه هدف قابل سنجشی و در چه بازهای.
روشی برای تعیین اینکه از میان دهها موضوع ممکن، کدامها برای شرکت اهمیت دارند. هر موضوع روی دو محور سنجیده میشود: میزان اثر فعالیت شرکت بر آن موضوع، و میزان اثر آن موضوع بر عملکرد و ریسک شرکت.
نسخه سادهشده آن برای یک شرکت متوسط در چند جلسه قابل انجام است. اهمیتسنجی کامل با درگیر کردن گسترده ذینفعان، در شرکتهای بزرگ چند ماه زمان میبرد.
عدد مرجعی برای بخش خصوصی وجود ندارد. تنها سقف رسمی در مقررات ایران، سه درصد درآمد سالانه است که آییننامه تیر ۱۴۰۴ برای شرکتهای تحت مدیریت دولت تعیین کرده است.
شاخص را. اگر ابتدا فعالیت انتخاب شود، شاخص معمولا طوری تعریف میشود که همان فعالیت را موفق نشان دهد.
مهمتر از واحد، میزان اختیار است. اگر مسئول برنامه نتواند رویههای سایر واحدها را تغییر دهد، برنامه به تولید محتوا محدود میماند.
با بررسی مجوز، شفافیت مالی، حاکمیت و توان گزارشدهی. فهرست موسسههای دارای گواهی اعتماد افرا فهرست اولیه را کوتاه میکند.
گزارش تحلیلی از وضعیت، چالشها و راهکارهای استفادهشده در اکوسیستم نیکوکاری در جنگ ۴۰روزه منتشر شد!
گزارش وضعیت اکوسیستم نیکوکاری در دیماه ۱۴۰۴ را به شکل فایل و رایگان دریافت کنید.
گفتوگو با مدیران خبره اکوسیستم نیکوکاری درباره مدیریت بحران و تابآوری سازمانی
بر اساس استاندارد افرا، موسسه نیکوکاری یا سازمان مردمنهاد خود را بهصورت رایگان مورد سنجش قرار دهید و یک گزارش مدیریتی دریافت کنید.