در چهارمین ارائه این رویداد با موضوع «پایداری سرمایه انسانی»، دانیال آل‌بویه، مدیرعامل خیریه دانشجویی مردمی التیام، تجربه‌های مشترک هشت سازمان نیکوکاری و مردم‌نهاد را در زمینه جذب، نگهداشت و توسعه سرمایه انسانی و نقش آن در پایداری سازمان‌ها تشریح کرد. محتوای این ارائه با مشارکت انجمن حمایت از توسعه فضاهای آموزشی و فرهنگی (انجمن حامی)، انجمن روشنگران فردای کودک (ارفک)، انجمن مردم‌نهاد همیاری با کودکان، بنیاد خیریه امام علی رباط کریم، بنیاد خیریه روشنای امید ایرانیان، خیریه دانشجویی مردمی التیام، موسسه خیریه حمایت از بیماران چشمی آرپی و موسسه خیریه همیاران توسعه دانش (بنیاد دانش) شکل گرفته بود و آل‌بویه به نمایندگی از این سازمان‌ها، چالش‌ها، تجربه‌ها و راهکارهای آن‌ها را در مسیر پایداری سرمایه انسانی ارائه کرد.
پایداری سرمایه انسانی در سازمان‌های نیکوکاری تنها با جذب داوطلبان یا ترکیب نیروهای داوطلب و موظف محقق نمی‌شود، بلکه نیازمند برنامه‌ای منسجم برای جذب، به‌کارگیری، ارزیابی، نگهداشت و توسعه نیروهاست. دانیال آل‌بویه، مدیرعامل خیریه دانشجویی مردمی التیام، در رویداد «ضرب‌آهنگ پایداری» با مرور تجربه‌های هشت سازمان نیکوکاری و مردم‌نهاد، به بررسی چالش‌های مدیریت سرمایه انسانی و راهکارهای این سازمان‌ها برای تقویت ظرفیت انسانی و تداوم فعالیت‌هایشان پرداخت.
موسسه مدیریت حامیان نواندیش افرا به مناسبت روز جهانی استاندارد، سومین رویداد سالانه خود را روز پنج‌شنبه ۲۳ مهرماه ۱۴۰۵ با عنوان «ضرب‌آهنگ پایداری» و موضوع «نقش استاندارد، حامیان و سرمایه انسانی در پایداری سازمان‌های نیکوکاری» برگزار کرد. این رویداد با حضور بیش از ۲۰۰ مهمان از بیش از ۱۰۰ سازمان و مجموعه و با مشارکت ۲۱ سازمان نیکوکاری و مردم‌نهاد دارای گواهی اعتماد افرا در طراحی محتوا و اجرا شکل گرفت. هدف از این رویکرد مشارکتی، بررسی مسائل واقعی سازمان‌های نیکوکاری و بهره‌گیری از تجربه‌های مشترک آن‌ها برای شناخت عوامل مؤثر بر پایداری بود.
چهارمین قطعه از پنج ارائه اصلی این رویداد به موضوع «پایداری سرمایه انسانی» اختصاص داشت. دانیال آل‌بویه این ارائه را به نمایندگی از خیریه دانشجویی مردمی التیام و هفت سازمان دیگر انجام داد. محتوای ارائه حاصل گردآوری و بررسی تجربه‌های انجمن حمایت از توسعه فضاهای آموزشی و فرهنگی (انجمن حامی)، انجمن روشنگران فردای کودک (ارفک)، انجمن مردم‌نهاد همیاری با کودکان، بنیاد خیریه امام علی رباط کریم، بنیاد خیریه روشنای امید ایرانیان، خیریه دانشجویی مردمی التیام، موسسه خیریه حمایت از بیماران چشمی آرپی و موسسه خیریه همیاران توسعه دانش (بنیاد دانش) بود.
این سازمان‌ها با وجود تفاوت در حوزه فعالیت، ساختار و ترکیب نیروهای انسانی، تجربه‌های خود را درباره جذب و مدیریت داوطلبان، همکاری نیروهای موظف و داوطلب، توسعه توانمندی‌ها و چالش‌های نگهداشت سرمایه انسانی به اشتراک گذاشتند تا تصویری از مسیرهای متفاوت مدیریت سرمایه انسانی و نقش آن در پایداری سازمان‌های نیکوکاری ارائه شود.
بحران چگونه ضرورت بازنگری در سرمایه انسانی را آشکار کرد؟
دانیال آل‌بویه ارائه خود را با تجربه خیریه دانشجویی مردمی التیام در مواجهه با بحران آغاز کرد. التیام تا پیش از سال ۱۴۰۴ سازمانی کاملاً داوطلب‌محور بود و این ویژگی را یکی از نقاط قوت خود می‌دانست. بااین‌حال، تجربه بحران‌ها نشان داد که اتکای کامل به داوطلبان می‌تواند تداوم فعالیت سازمان را با مخاطرات جدی مواجه کند.
به گفته آل‌بویه، در جریان بحران، ارتباط بخش قابل‌توجهی از داوطلبان با سازمان مختل شد و قطع اینترنت، دسترسی و هماهنگی با برخی افراد دارای مسئولیت مدیریتی، از جمله مدیر یکی از شاخه‌های اصلی فعالیت التیام، را دشوار کرد. این وضعیت، آسیب‌پذیری ساختار سرمایه انسانی سازمان را آشکار ساخت و زمینه بازنگری در الگوی فعالیت آن را فراهم کرد.
او با اشاره به این تجربه تأکید کرد: «پایداری لزوما با یک نوع سرمایه انسانی رخ نمی‌دهد.»
نخستین راهکاری که التیام به آن رسید، ایجاد ترکیبی از نیروهای موظف و داوطلب بود؛ به این معنا که هسته‌ای کوچک از نیروهای موظف، مسئولیت پیگیری و تداوم فعالیت‌های اصلی سازمان را بر عهده داشته باشند و داوطلبان نیز در کنار آن‌ها به پیشبرد و تقویت فعالیت‌ها کمک کنند.
بااین‌حال، بررسی تجربه‌های دیگر سازمان‌های مشارکت‌کننده نشان داد که ترکیب نیروهای موظف و داوطلب به‌تنهایی راه‌حل پایداری سرمایه انسانی نیست. در صورت مشخص نبودن مرز مسئولیت‌ها، این ترکیب حتی می‌تواند به بروز تعارض، ابهام در نقش‌ها و مشکلات مدیریتی منجر شود.
از ترکیب نیروهای انسانی تا ضرورت تدوین یک برنامه منسجم
آل‌بویه در ادامه توضیح داد که بررسی تجربه‌های سازمان‌ها، پرسش اصلی درباره سرمایه انسانی را تغییر داد. مسئله دیگر صرفاً انتخاب میان نیروی داوطلب و موظف نبود، بلکه سازمان‌ها باید به پرسش‌های اساسی‌تری پاسخ می‌دادند: چه افرادی با چه تخصص‌ها و ویژگی‌های سنی باید جذب شوند؟ سازمان چه ظرفیتی برای پرداخت حقوق نیروهای موظف دارد؟ چگونه می‌توان تعارض‌های احتمالی میان نیروهای موظف و داوطلب را مدیریت کرد؟ چه مسئولیت‌هایی باید به هر گروه سپرده شود و چه مسیر رشدی می‌توان برای آن‌ها در نظر گرفت؟
بر اساس تجربه‌های گردآوری‌شده، یکی از نخستین ضرورت‌ها، تدوین برنامه سرمایه انسانی متناسب با شرایط و نیازهای هر سازمان بود. در این زمینه، بنیاد خیریه روشنای امید ایرانیان و موسسه خیریه همیاران توسعه دانش (بنیاد دانش) به‌عنوان دو نمونه از سازمان‌هایی معرفی شدند که برای سرمایه انسانی خود برنامه مشخصی تدوین کرده‌اند.
در ادامه این بررسی‌ها، محتوای ارائه در قالب مسیری سه‌مرحله‌ای شامل «جذب»، «به‌کارگیری و ارزیابی» و «نگهداشت و توسعه» تنظیم شد؛ مراحلی که تجربه‌های سازمان‌های مشارکت‌کننده در هر یک از آن‌ها، راهکارهای متفاوتی را برای مدیریت سرمایه انسانی نشان می‌داد.
جذب سرمایه انسانی؛ بهره‌گیری از ظرفیت‌های متنوع سازمان‌ها
در نخستین مرحله، دانیال آل‌بویه به روش‌های متفاوت جذب نیرو در سازمان‌های نیکوکاری پرداخت. تجربه‌های مطرح‌شده نشان می‌داد که سازمان‌ها متناسب با مأموریت، جامعه هدف و شرایط فعالیت خود، از مسیرهای گوناگونی برای جذب داوطلبان استفاده می‌کنند.
انجمن مردم‌نهاد همیاری با کودکان با برگزاری مستمر رویدادهای کوچک ۱۵ تا ۲۰ نفره، بستری برای آشنایی افراد جدید با فعالیت‌های سازمان و جذب داوطلبان فراهم کرده است. در مقابل، موسسه خیریه حمایت از بیماران چشمی آرپی از ظرفیت جامعه هدف خود برای جذب و مشارکت نیروهای انسانی بهره می‌گیرد. این رویکرد موجب شده است افرادی از جامعه هدف در مسئولیت‌های سازمان حضور داشته باشند و شناخت مستقیم‌تری از مسائل و دغدغه‌های مخاطبان خدمات سازمان به تصمیم‌گیری‌ها منتقل شود.
انجمن روشنگران فردای کودک (ارفک) نیز بدون محدودکردن فرایند جذب به یک منطقه جغرافیایی، از سراسر ایران داوطلب جذب می‌کند. پراکندگی جغرافیایی این نیروها به سازمان امکان داده است در شرایط بحرانی، از ظرفیت داوطلبان بومی در مناطق مختلف کشور استفاده کند و بخشی از محدودیت‌های ارتباطی و اجرایی را کاهش دهد.
استفاده از تخصص و تجربه افراد، مسیر دیگری برای جذب سرمایه انسانی بوده است. بنیاد خیریه روشنای امید ایرانیان و بنیاد خیریه امام علی رباط کریم از ظرفیت داوطلبان متخصص، از جمله معلمان بازنشسته، برای پیشبرد فعالیت‌های خود بهره می‌برند.
در این میان، تفاوت ترکیب سنی نیروها نیز مورد توجه قرار گرفت. خیریه دانشجویی مردمی التیام بیشتر از ظرفیت داوطلبان جوان استفاده می‌کند، درحالی‌که بنیاد خیریه روشنای امید ایرانیان از حضور داوطلبان با سن بالاتر و تجربه حرفه‌ای بیشتر بهره می‌گیرد. تجربه این دو سازمان نشان می‌دهد که گروه‌های سنی متفاوت می‌توانند متناسب با نیازها و ساختار هر سازمان، ظرفیت‌های ارزشمندی برای فعالیت‌های نیکوکاری ایجاد کنند.
جذب داوطلب کافی نیست؛ اهمیت تعریف نقش و ارزیابی عملکرد
دومین مرحله برنامه سرمایه انسانی، به‌کارگیری مؤثر نیروها و ارزیابی آن‌ها بود. در این بخش، مسئله اصلی از چگونگی جذب افراد به این پرسش تغییر کرد که سازمان پس از جذب داوطلب، چه مسئولیتی برای او تعریف می‌کند و چگونه می‌تواند از توانایی‌هایش به‌درستی استفاده کند.
یکی از تجربه‌های مطرح‌شده به بنیاد خیریه امام علی رباط کریم اختصاص داشت. در این سازمان، وجود داوطلب لزوماً به معنای امکان استفاده مؤثر از ظرفیت او نبود، زیرا تعریف فعالیت و مسئولیت مناسب برای داوطلبان با دشواری‌هایی همراه بود. این تجربه، اهمیت برنامه‌ریزی برای به‌کارگیری نیروها را در کنار جذب آن‌ها برجسته می‌کرد.
بنیاد خیریه روشنای امید ایرانیان در این زمینه از رویکرد دیگری استفاده کرده است. این سازمان مدیریت برخی از دپارتمان‌های خود را به داوطلبان متخصص و باتجربه سپرده تا ضمن استفاده از ظرفیت مدیریتی آن‌ها، زمینه انتقال تجربه و راهبری فعالیت‌ها از طریق منتورینگ فراهم شود.
انجمن حامی نیز با تفکیک مسئولیت نیروهای موظف و داوطلب، تلاش کرده است از ظرفیت هر دو گروه متناسب با ماهیت فعالیت‌هایشان استفاده کند. در این الگو، پیگیری امور، مدیریت فعالیت‌ها و مسئولیت‌های مستمر بیشتر بر عهده نیروهای موظف است، درحالی‌که داوطلبان از طریق مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها و ارائه تخصص خود به پیشبرد فعالیت‌های سازمان کمک می‌کنند.
انجمن روشنگران فردای کودک (ارفک) تلاش می‌کند با مشارکت‌دادن داوطلبان در فعالیت‌های سازمان، شناخت دقیق‌تری از استعدادها، تجربه‌ها و توانایی‌های آن‌ها به دست آورد. این شناخت می‌تواند زمینه تعریف مسئولیت‌های متناسب‌تر با ظرفیت افراد را فراهم کند.
در موسسه خیریه همیاران توسعه دانش (بنیاد دانش) نیز همکاری نیروهای داوطلب در کنار نیروهای موظف، علاوه بر پیشبرد فعالیت‌ها، فرصتی برای افزایش مشارکت اجتماعی داوطلبان و پرورش ظرفیت‌های انسانی موردنیاز سازمان در آینده ایجاد کرده است.
در بخش ارزیابی نیز تجربه خیریه دانشجویی مردمی التیام و بنیاد خیریه روشنای امید ایرانیان مطرح شد که ارزیابی نیروهای داوطلب و موظف را در قالب برنامه‌هایی منسجم دنبال می‌کنند.
نگهداشت و توسعه؛ از پیشگیری از فرسودگی تا ایجاد مسیر رشد
در سومین مرحله، دانیال آل‌بویه به موضوع نگهداشت و توسعه سرمایه انسانی پرداخت؛ موضوعی که فراتر از حفظ تعداد داوطلبان است و به کیفیت تجربه حضور افراد در سازمان، فرصت‌های یادگیری و امکان رشد آن‌ها ارتباط دارد.
یکی از تجربه‌های مطرح‌شده در این بخش به انجمن مردم‌نهاد همیاری با کودکان اختصاص داشت. این انجمن در رویدادهای خود با شیفت‌بندی فعالیت داوطلبان و توزیع مسئولیت‌ها در طول روز، تلاش می‌کند از ظرفیت افراد به‌شکلی متوازن استفاده کند و از فشار کاری بیش‌ازحد و فرسودگی آن‌ها جلوگیری کند.
ایجاد ارزش برای داوطلبان نیز از دیگر موضوعات مطرح‌شده بود. بنیاد خیریه امام علی رباط کریم تلاش کرده است با فراهم‌کردن فرصت‌های یادگیری، مشارکت داوطلبانه را با تجربه‌ای ارزشمند برای افراد همراه کند. انجمن روشنگران فردای کودک (ارفک) نیز با برجسته‌کردن ارزش فعالیت برای کودکان و هدف اجتماعی سازمان، به تقویت معنای مشارکت داوطلبانه توجه داشته است.
یادگیری و توسعه مهارت‌ها، بخش دیگری از تجربه‌های نگهداشت سرمایه انسانی بود. خیریه دانشجویی مردمی التیام با فراهم‌کردن فرصت یادگیری حین کار، تلاش کرده است حضور داوطلبان را به بستری برای کسب تجربه و توسعه توانمندی‌ها تبدیل کند.
موسسه خیریه حمایت از بیماران چشمی آرپی نیز با آموزش داوطلبان، علاوه بر توسعه توانایی‌های آن‌ها، زمینه‌ای فراهم می‌کند تا برخی از این افراد بتوانند در آینده به‌عنوان نیروی موظف در سازمان فعالیت کنند.
در ادامه، تجربه التیام و انجمن حامی درباره طراحی مسیر رشد داوطلبان مطرح شد. در این رویکرد، حضور فرد در سازمان به فعالیت‌های اولیه داوطلبانه محدود نمی‌ماند، بلکه تلاش می‌شود به‌تدریج فرصت مشارکت در تصمیم‌گیری‌ها، پذیرش مسئولیت‌های بیشتر و در صورت تمایل، همکاری پاره‌وقت برای او فراهم شود.
این مسیر می‌تواند با توسعه تجربه و توانمندی افراد، به حضور آن‌ها در سطوح مدیریتی سازمان نیز منجر شود. همچنین در برخی موارد، امکان تداوم ارتباط و بهره‌گیری از تجربه افراد در جایگاه‌هایی مانند هیئت‌مدیره یا هیئت‌امنا فراهم می‌شود.
بررسی این تجربه‌ها نشان می‌دهد که نگهداشت سرمایه انسانی صرفاً به جلوگیری از خروج نیروها محدود نیست؛ بلکه سازمان‌ها می‌توانند با توجه به انگیزه‌ها، توانمندی‌ها و مسیر رشد افراد، زمینه تداوم و توسعه مشارکت آن‌ها را فراهم کنند.
استانداردسازی و حمایت مالی؛ دو ضرورت برای پایداری سرمایه انسانی
دانیال آل‌بویه در پایان ارائه، با کنار هم قرار دادن سه مرحله جذب، به‌کارگیری و ارزیابی، و نگهداشت و توسعه، به ضرورت وجود چارچوبی منسجم برای مدیریت سرمایه انسانی اشاره کرد.
او این پرسش را مطرح کرد که سازمان‌های نیکوکاری چگونه می‌توانند مجموعه این فعالیت‌ها را در قالب مسیری مشخص دنبال کنند و برای شناسایی نقاط قابل‌بهبود و توسعه ساختارهای خود، به چه چارچوبی رجوع کنند؟
در این زمینه، استاندارد به‌عنوان چارچوبی برای سامان‌دهی فرایندهای مدیریت سرمایه انسانی و بهبود مستمر آن‌ها مطرح شد؛ چارچوبی که می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند موضوعات مختلف سرمایه انسانی را به‌صورت یکپارچه ببینند و برای تقویت ظرفیت‌های خود برنامه‌ریزی کنند.
موضوع دیگری که در پایان ارائه مورد توجه قرار گرفت، نقش حامیان در تأمین منابع مالی موردنیاز برای جذب و نگهداشت نیروهای موظف بود. آل‌بویه با اشاره به نیاز سازمان‌های نیکوکاری به حمایت در این حوزه، بر اهمیت توجه حامیان به هزینه‌های سرمایه انسانی تأکید کرد و از موسسه برنا به‌عنوان یکی از نهادهای حامی در این زمینه نام برد.
این موضوع نشان می‌داد که پایداری سرمایه انسانی، علاوه بر برنامه‌ریزی و ساختار مدیریتی مناسب، به برخورداری سازمان‌ها از منابع مالی لازم برای حفظ و توسعه ظرفیت‌های انسانی نیز وابسته است.
ارائه «پایداری سرمایه انسانی» در رویداد «ضرب‌آهنگ پایداری»، با کنار هم قرار دادن تجربه‌های هشت سازمان نیکوکاری و مردم‌نهاد، تصویری از چالش‌ها و راهکارهای متفاوت مدیریت نیروهای داوطلب و موظف ارائه کرد. از مواجهه با بحران و بازنگری در ساختار سرمایه انسانی تا جذب هدفمند، تعریف مسئولیت، ارزیابی، پیشگیری از فرسودگی و ایجاد مسیر رشد، تجربه‌های مطرح‌شده بر ضرورت نگاه برنامه‌محور به سرمایه انسانی تأکید داشتند.
این روایت مشترک نشان داد که پایداری فعالیت سازمان‌های نیکوکاری تنها به تعداد نیروهای انسانی یا میزان مشارکت داوطلبان وابسته نیست، بلکه به توانایی سازمان در شناخت، مدیریت، حفظ و توسعه این ظرفیت‌ها ارتباط دارد؛ مسیری که برنامه‌ریزی، استانداردسازی و حمایت از زیرساخت‌های انسانی می‌توانند در تداوم آن نقش مؤثری ایفا کنند.
گزارش تحلیلی از وضعیت، چالش‌ها و راهکارهای استفاده‌شده در اکوسیستم نیکوکاری در جنگ ۴۰روزه منتشر شد!
گزارش وضعیت اکوسیستم نیکوکاری در دی‌ماه ۱۴۰۴ را به شکل فایل و رایگان دریافت کنید.
گفت‌وگو با مدیران خبره اکوسیستم نیکوکاری درباره مدیریت بحران و تاب‌آوری سازمانی
بر اساس استاندارد افرا، موسسه نیکوکاری یا سازمان مردم‌نهاد خود را به‌صورت رایگان مورد سنجش قرار دهید و یک گزارش مدیریتی دریافت کنید.