تاب‌آوری مالی سمن‌ها در بحران؛ گذار از وابستگی به ابزارها و حرکت به سمت استقلال مالی سازمانی

بررسی وضعیت ۱۴۰ موسسه خیریه و نیکوکاری در دی‌ماه ۱۴۰۴ که توسط موسسه افرا صورت گرفته است، تصویری دقیق از چالش‌های ساختاری این سازمان‌ها در مواجهه با شوک‌های اقتصادی و زیرساختی ارائه می‌دهد. این گزارش نشان می‌دهد که تهدید اصلی برای این سازمان‌ها، لزوما کاهش مشارکت اجتماعی و به حاشیه رانده شدن نیت خیر افراد نیست، بلکه آسیب‌پذیری مدل‌های درآمدی رایج و سنتی این سازمان‌ها در برابر نوسانات و بحران‌هایی است که کار این سازمان‌ها را از ریل حرکت همیشگی خودشان خارج می‌کند.

وقتی بیش از ۷۵ درصد از سازمان‌ها در یک بحران غیر قابل پیش‌بینی به لحاظ مالی آسیب می‌بینند، آن هم آسیبی که بر حیات تمامی دیگر ارگان‌های زنده در بدنه سازمان موثر است، می‌توان اینگونه تعبیر کرد که داشتن استراتژی جذب مالی نه یک انتخاب اختیاری، بلکه لزومی برای ادامه فعالیت و حیات است. در این شرایط، سوال اساسی برای مدیران سازمان‌های نیکوکاری این است: چگونه می‌توان با بازطراحی استراتژی‌های مالی، سازمان را در برابر بحران‌های آینده مصون ساخت و حرکت در مسیرهای تاریک و غیر قابل پیش‌بینی را دوام آورد؟

تاثیر اختلالات زیرساختی و تغییرات اقتصادی بر جریان‌های نقدینگی

داده‌های آماری گزارش وضعیت افرا حاکی از آن است که قطع ارتباط و محدودیت دسترسی‌های آنلاین، مستقیما بر شریان‌های تامین مالی اثر گذاشته‌اند. وابستگی شدید بخش بزرگی از موسسات نیکوکاری و خیریه به پلتفرم‌های بین‌المللی و فضای مجازی برای جذب منابع خرد، در شرایط بروز اختلالات اینترنتی، به نقطه شکست تبدیل شده است.

طبق آمار، ۳۵٪ از سازمان‌های مورد بررسی، محدودیت دسترسی به شبکه‌های اجتماعی و پلتفرم‌های ارتباطی و پیام‌رسان را عامل اصلی توقف کمپین‌های جذب منابع و افت درآمد اعلام کرده‌اند. این وابستگی زمانی بحرانی‌تر می‌شود که بدانیم بسیاری از موسسه‌های کوچک، هزینه‌های جاری خود را صرفا از این طریق تامین می‌کنند. همچنین، ۱۴٪ از سازمان‌ها به دلیل وجود هاست وبسایت خود در خارج از کشور و اختلالات دسترسی، با قطع درگاه‌های پرداخت مواجه شده و جریان درآمدی آنلاین خود را از دست دادند.

البته که در کنار این چالش‌های فنی، شوک‌های اقتصادی نیز نقش پررنگی داشته‌اند. حدود ۲۵٪ از سازمان‌ها، تورم و کاهش قدرت خرید را به عنوان عامل اصلی کاهش کمک‌های مردمی معرفی کرده‌اند. ترکیب این عوامل با قطع ارتباط با خیرین بین‌المللی (۱۰٪ از موسسه‌ها) و توقف فروش محصولات کارآفرینی اجتماعی در فضای مجازی، لزوم بازنگری در مدل‌های مالی را بیش از پیش آشکار می‌سازد.

الگوهای مقاومت و استقلال مالی: شناسایی استراتژی‌های موفق

در میان داده‌های به‌دست آمده در گزارش افرا، سازمان‌هایی که از مدل‌های درآمدی متنوع‌تر و پایدارتری برخوردار بودند، آسیب‌پذیری بسیار کمتری را تجربه کردند. تحلیل این الگوها سه شاخص اصلی را برای تاب‌آوری مالی نمایان می‌سازد:

۱. جریان‌های نقدی تکرارپذیر:

موسسه‌هایی که مدل درآمدی آنها بر پایه تعهدات ماهانه و حامیان ثابت بنا شده بود، کمترین نوسان را تجربه کرده‌اند. حدود ۲۸٪ درصد از موسسه‌ها با اتکا به این شبکه، واریزی‌های خود را حفظ کردند. این داده نشان می‌دهد که تعهد بلندمدت حامیان، پایداری بیشتری نسبت به کمک‌های مقطعی دارد؛ حتی اگر این کمک‌های مقطعی شامل مبلغ چشمگیرتری از هر بار کمک ثابت ماهانه باشد.

۲. تکیه بر همکاری با حامیان کلان شرکتی و قراردادی:

گزارش وضعیت افرا نشان می‌دهد که قراردادهای سازمانی و مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها، جریان مالی قابل پیش‌بینی‌تری را نسبت به کمک‌های خرد لحظه‌ای ایجاد کرده‌اند. حدود ۱۴٪ از موسسه‌ها با اتکا به این منابع، توانستند بحران را با کمترین آسیب مدیریت کنند.

۳. دارایی‌های مولد و درآمدهای غیرعملیاتی:

داشتن املاک وقفی، دریافت اجاره‌بها و درآمدهای حاصل از سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت در سازمان، امن‌ترین لایه حفاظتی در برابر بحران‌ها گزارش شده است. حدود ۷٪ از موسسه‌ها که این درآمدها را داشتند، بهترین عملکرد مالی و استقلال سازمانی را ثبت کردند.

در مجموع، الگوهای مشاهده‌شده در سازمان‌های موفق به لحاظ مالی نشانگر این است که تنوع‌بخشی به سبد درآمدی و حرکت به سمت مدل‌های مالی مبتنی بر «تعهد بلندمدت»، کلید اصلی تاب‌آوری مالی و عبور امن از بحران‌هاست. جالب توجه است که در حالی که وابستگی به کمک‌های مقطعی و خرد در شرایط نوسانی، سازمان‌ها را در برابر شوک‌های محیطی و اجتماعی و اقتصادی آسیب‌پذیر می‌کند، تکیه بر جریان‌های نقدی تکرارپذیر، قراردادهای حقوقی با تعهد ثبت‌شده و همچنین دارایی‌های مولد، یک سپر دفاعی قدرتمند برای موسسه‌ها می‌سازد.

بنابراین، برای تضمین تداوم خدمت‌رسانی و استقلال مالی سازمانی، ضروری است که مدیران این سازمان‌ها، اولویت استراتژیک خود را از جذب منابع لحظه‌ای به توسعه زیرساخت‌های درآمدی پایدار و ساختاری تغییر دهند. این کار، با داشتن یک استراتژی مالی بلندمدت و یک چارچوب عملیاتی برای پیاده‌سازی آن آغاز می‌شود.

چارچوب عملیاتی؛ گذار از واکنش‌گرایی لحظه‌ای به پیشگیری

برای ارتقای سطح بلوغ سازمانی و کاهش آسیب‌پذیری در برابر بحران‌های آینده، موسسه‌های نیکوکاری و سازمان‌های مردم‌نهاد باید از رویکرد واکنشی خارج شده و استراتژی‌های پیشگیرانه و چندجانبه را در دستور کار خود قرار دهند. با بررسی نمونه‌های موفق مالی در گزارش و با رجوع به بُعد مالی در استاندارد هفت‌گانه افرا، راهکارهای زیر از مواردی است که می‌تواند تضمین‌گر حیات و ادامه کار یک موسسه در بلندمدت باشد:

۱. بازطراحی مدل تامین مالی و اولویت دادن به منابع پایدار

داده‌ها نشان می‌دهد اتکای صرف به حمایت لحظه‌ای و کمپین‌های آنلاین و دیجیتال، ریسک بالایی دارد و در لحظات حساس، ممکن است آسیب‌پذیری سازمان را دوچندان کند. سازمان‌ها باید استراتژی خود را بر جذب و توسعه مدل‌های مالی پایدار متمرکز کنند. تبدیل حامیان لحظه‌ای به حامیان دائمی، تضمین‌کننده بقای سازمان در شرایط نوسانی است. همچنین، تنوع‌بخشی به کانال‌های دریافت حمایت (شامل کانال‌های آنلاین، آفلاین و کارت‌به‌کارت) باعث می‌شود در صورت اختلال در یک کانال، کانال‌های جایگزین فعال باقی بمانند و وابستگی تام به یک کانال، در کانال‌های مختلف پخش شود.

۲. تدوین و عملیاتی کردن «برنامه تداوم فعالیت»

بحران با خود باید و نبایدهایی می‌آورد که شاید در حالت معمول اعمال آنها عقلانی نباشد، اما در مدیریت بحران، این باید و نبایدها را از پیش مشخص کردن یک امر ضروری است. به عبارت بهتر، مدیریت بحران در سازمان باید به یک فرایند رسمی و مدون تبدیل شود. این برنامه باید سه محور اصلی را پوشش دهد:

• سناریوهای تامین مالی: پیش‌بینی راهکارهای جایگزین در صورت اختلال در اینترنت، درگاه‌های پرداخت یا راه‌های ارتباط با حامیان.
• مدیریت ارتباطات و خدمت‌رسانی: تعیین شیوه‌های جایگزین برای ارتباط با جامعه هدف و اولویت‌بندی خدمات حیاتی‌تر/جامعه هدف ضروری‌تر در شرایط محدود.
• مدیریت سرمایه انسانی: وجود شرح وظایف مشخص و تدوین پروتکل‌های ارتباط با کارکنان و داوطلبان برای تداوم هماهنگی‌ها در شرایط دورکاری یا بحران.

نکته‌ای که در خصوص برنامه تداوم فعالیت وجود دارد این است که سناریوهای تامین مالی روی کاغذ، فقط بخشی از این برنامه محسوب می‌شود، اما به دلیل تاثیر همه‌جانبه آن روی دیگر بخش‌ها، از مدیریت ارتباطات و انتخاب کانال ارتباطی درست گرفته تا حفظ و نگهداشت نیرو و حقوق‌دهی و…، تامین مالی در صدر این برنامه قرار دارد و دیگر بخش‌ها هم باید با توجه به منابع مالی موجود در موسسه و سناریوهای احتمالی تامین مالی در بحران تدوین و در نظر گرفته شوند.

۳. مدیریت ارتباطات استراتژیک در شرایط محدود

در شرایطی که دسترسی به ابزارهای پیچیده دیجیتال محدود می‌شود یا عادات مجازی افراد به دلیل اتفاقات اجتماعی تحت تاثیر قرار می‌گیرد، فرایند گزارش‌دهی به حامیان نیز به‌شدت از این وضعیت متاثر می‌شود. برای حفظ موجودیت و فعالیت‌های یک موسسه نیکوکاری، گزارش‌دهی به حامی باید به عنوان یک عنصر اعتمادساز و حذف‌نشدنی، حتی در بحرانی‌ترین شرایط، در دستورکار قرار گیرد.

سازمان‌ها باید با حامیان خود به یک توافق پیشینی برسند که در دوران بحران یا شرایط ناپایدار، گزارش‌ها «کوتاه‌تر، منظم‌تر و مبتنی بر شاخص‌های کلیدی عملکرد گزینشی» باشند. این رویکرد، ضمن حفظ شفافیت و اعتماد، بار اجرایی تیم را کاهش می‌دهد. همچنین، فعال‌سازی مجدد کانال‌های سنتی مانند تماس تلفنی و پیامک (که طبق گزارش وضعیت موسسه افرا، ۶۵٪ از سازمان‌ها از آن بهره بردند)، می‌تواند خلاء ارتباطی را پر کند.

این یعنی حتی اگر تنها ۱۰ حامی ثابت دارید که گزارش‌دهی به آنها برایتان در بحران به روش‌های رایج گذشته ممکن نیست، با تماس و سناریوهای توضیحی خلاصه، گزارش عملکرد موسسه را به آنها به شکل شفاهی ارائه دهید. این کار در بلندمدت همان چیزی خواهد بود که سازمان شما را سرپا نگه داشته است.

۴. ایجاد پس‌انداز و «صندوق ذخیره مالی»

شرایط بحرانی، همان روز مبادایی است که حالا رخ داده است. ایجاد یک صندوق ذخیره مالی (حتی با ابعاد کوچک) که از منابع مازاد در زمان‌های ثبات تامین شده باشد، یک ضرورت مالی است که ضربه‌گیر اثرات روزهای مبادا برای سازمان‌تان خواهد شد. این صندوق به سازمان اجازه می‌دهد تا در دوره‌های بحران، هزینه‌های جاری را برای چند هفته یا چند ماه مدیریت کرده و از توقف خدمت‌رسانی جلوگیری کند.

جالب توجه است که تنها ۵٪ از سازمان‌های مورد بررسی در گزارش وضعیت افرا صندوق ذخیره داشته‌اند، اما بلا استثنا همگی آنها به خاطر وجود صندوق ذخیره مالی، دوران به‌غایت آسان‌تری را در طول بحران سپری کرده‌اند.

۴. توسعه زیرساخت‌های پرداخت و فروش چندکاناله

گزارش وضعیت اکوسیستم نیکوکاری گویای این است که حدود ۱۴٪ از سازمان‌ها به دلیل اختلال در اینترنت و از دسترس خارج شدن درگاه‌های پرداخت وب‌سایت‌هایشان (به‌ویژه آنهایی که سرورشان در خارج از کشور بود)، با توقف کامل درآمد روزانه مواجه شدند. همچنین، سازمان‌هایی که صرفا به فروش محصولات در فضای مجازی وابسته بودند، فروش‌شان به صفر رسید. این آمار نشان‌دهنده شکنندگی زیرساخت‌های تک‌کاناله است.

راهکار عملیاتی در این بخش، ایجاد و تقویت کانال‌های جایگزین و متعدد برای دریافت حمایت و فروش است. سازمان‌ها باید علاوه بر درگاه‌های اینترنتی، روی روش‌های پرداخت آفلاین مانند کدهای دستوری و پیاده شدن امکان حمایت با اپراتور تلفن سازمان، و همچنین فروش حضوری محصولات کارآفرینی اجتماعی در بازارچه‌های خود یا دیگر فروشندگان و اصناف سرمایه‌گذاری کنند. همچنین، اطمینان از داشتن هاست داخلی برای وب‌سایت‌ها و درگاه‌های پرداخت برای کاهش ریسک قطع دسترسی در شرایط اختلال بین‌المللی، یک اقدام حیاتی فنی است. داشتن چندین کانال ورودی، تضمین می‌کند که اگر یکی از دروازه‌ها بسته شد، جریان نقدینگی سازمان از دروازه‌های دیگر ادامه خواهد داشت.

تاب‌آوری به عنوان یک عنصر ضروری و حیات‌بخش

تجربه دی‌ماه ۱۴۰۴ به همه سازمان‌ها، مخصوصا سازمان‌های نیکوکاری و مردم‌نهاد آموخت که در دنیای پرنوسان امروز، «تاب‌آوری» یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت برای سازمان است. سازمان‌هایی که بر روابط عمیق و ساختاریافته، درآمدهای پایدار و متنوع و برنامه‌ریزی دقیق برای شرایط بحران تکیه کرده‌اند، نه‌تنها تعطیل نشدند، بلکه توانستند با قدرت به ماموریت خود ادامه دهند.

تبدیل حامیان لحظه‌ای به حامیان استراتژیک، تنوع‌بخشی به سبد درآمدی و نهادینه کردن مدیریت بحران، سه ستون اصلی برای ساخت سازمانی مقاوم هستند که در برابر طوفان‌ها ایستادگی می‌کند. با بیشتر شدن بحران‌هایی که با فاصله زمانی کم رخ می‌دهند، زمان آن رسیده است که مدیریت ریسک و تاب‌آوری سازمانی را به بخشی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل کنیم.

گزارش وضعیت اکوسیستم نیکوکاری

همه داده‌هایی که در این مطلب مشاهده کردید، داده‌های گزارش وضعیت اکوسیستم نیکوکاری در دی‌ماه ۱۴۰۴ است که به همت موسسه افرا جمع‌آوری، تدوین و منتشر شده است. این گزارش، مبتنی بر وضعیت ۱۴۰ سازمان نیکوکاری، خیریه و مردم‌نهاد کشور در بازه زمانی مذکور و در سه بخش ارتباطات، سرمایه انسانی و مالی است. افرا با تجمیع چالش‌ها و تجارب این ۱۴۰ سازمان،‌ سعی کرده است نقاط آسیب‌پذیر اکوسیستم نیکوکاری را شناسایی کند و راهکارهایی را نیز برای افزایش تاب‌آوری و مقابله با چالش‌های ناشی از بحران ارائه دهد.