بحران کرونا و تبعات اقتصادی آن بسیاری از فعالیت‌ها را تحت‌الشعاع قرار داده؛ موسسات نیکوکاری و سازمان‌های مردم‌نهاد نیز از آسیب‌های این همهگیری در امان نبوده‌اند. بسیاری از مردم از فعالیت‌های خیرخواهانه و کمک‌های مالی خود دست کشیدند یا آن را کاهش دادند. موسسات نیز در برگزاری کمپین‌ها و بازارچه‌ها با محدودیت‌های بسیاری مواجه شدند. این بحران موسساتی که از یک استراتژی موثر در حوزه تامین مالی به‌خصوص در مواقع بحران، بی‌بهره‌اند را بیش از پیش با آسیب روبه‌رو کرده است. در مقابل، موسسات نیکوکاری و سازمان‌های مردم‌نهادی که توانسته‌اند، این تهدید را به فرصت تبدیل کنند، الگوهایی هستند که باید در حوزه نیکوکاری معرفی شوند. موسسه «افرا» به منظور بررسی تجربیات موفق موسسات نیکوکاری در حوزه تامین مالی به‌خصوص در دوره شیوع کرونا، با خانم دکتر فرح جمالی، مدیرعامل موسسه خیریه استاد روزبه زنجان، گفت‌وگوی تفصیلی را انجام داده است؛ موسسه‌ای که حامی زنان و خانواده‌های آسیب‌پذیر است. در این مصاحبه، به دنبال پاسخ به این سوال بودیم که کرونا تا چه میزان بر روند ارائه خدمات آنها اثر گذاشته و گام‌های متفاوت اما رو به جلو آنها در حوزه تامین مالی چیست؟. روزبه زنجان در سال 78 فعالیت رسمی خود را آغاز کرد. شیوه حمایت در این موسسه با دیگر سازمان‌های خیریه متفاوت است. همین تفاوت هم می‌تواند الگویی برای موسساتی باشد که به‌تازگی به عرصه نیکوکاری ورود پیدا کرده‌اند. در موسسه روزبه زنجان، افراد نیازمند به جای دریافت کمک‌های بلاعوض، آموزش‌های عملی می‌بینند و با استفاده از مهارت‌هایی که آموخته‌اند، توان لازم برای زندگی مستقل و بدون نیاز به کمک دیگران را کسب می‌کنند. فعالیت‌های این موسسه را می‌توان نمونه موفق در امر مدیریت منابع و تعامل بین‌بخشی به‌شمار آورد.
***
خانم دکتر جمالی بیش از یک سال است که همه با کرونا درگیر شده‌اند و درجه آسیب آن به فعالیت‌های مختلف نیز متفاوت ارزیابی می‌شود. موسسه شما که در حوزه زنان و خانواده‌های آسیب‌پذیر فعال است، در این دوره خاص آیا با چالش جدیدی در ارائه خدمات روبه‌رو شده است؟ در واقع سوالم را این طور تکمیل می‌کنم که آیا کرونا نیز به موسسه شما ضربه زده است یا خیر؟
بله؛ همانطور که اشاره کردید کرونا یک بحران فراگیر، بسیار حاد و غیرقابل‌پیش‌بینی بوده با توجه به اینکه موسسه ما راهکارهای ویژه و متفاوتی برای فعالیت دارد، ما نیز دچار آسیب جدی شدیم. همانطور که می‌دانید موسسه خیریه روزبه زنجان بودجه حمایتی از طرف هیچ نهاد و ارگانی دریافت نمی‌کند. در عین حال، متکی به کمک‌های مالی خیرین به آن شکلی که در سایر سازمان‌های خیریه متداول هست، نیست. شاید بهتر است بگوییم یک سازمان خودگردان است. دلیل آن هم این است که دقیقا آن قوانین و ضوابطی که در کارآفرینی اجتماعی وجود دارد، در موسسه روزبه تجلی پیدا کرده است. کارآفرینی اجتماعی در واقع دو سوی یک سکه است که یک طرف آن کاملا جنبه اقتصادی و مبتنی بر کسب و کار است و روی دیگر آن کاملا غیرانتفاعی و خیریه است. اگر بخواهم بیشتر در این مورد توضیح بدهم، اینطور خواهد بود که ما یک خیریه هستیم با رویکرد آموزشی. کلیه کارهایی که انجام می‌شود در راستای آموزش، توانمندسازی و ایجاد اشتغال است. ما در واقع کمک‌های خیرین را در راستای طرح های نوآورانه برای ارتقاء مهارتهای منجر به اشتغال متمرکز کرده‌ایم. من در ابتدا کار موسسه در شرایط عادی را توضیح می‌دهم و بعد به این نقطه می‌رسم که چگونه با شیوع کرونا موسسه ما نیز با تهدید روبه‌رو شد. جامعه هدف ما زنان و دخترانی هستند که محروم هستند و در خانواده‌های کم برخوردار زندگی می‌کنند و نان‌آور خانواده هستند. ما با تجمیع کمک‌های مردم سازوکاری را ایجاد کرده‌ایم که طی آن زنان و دختران واجد شرایط برای کسب مهارتهای مختلف، آموزش می‌بینند. سرمایه اولیه، مواد اولیه، تجهیزات و امکانات آموزشی و غیره از طرف خیرین تأمین می‌شود تا کارگاههای آموزش عملی تجهیز و راهاندازی شوند. مددجوها و توان‌خواه‌ها کسانی هستند که می‌خواهند آموزش ببینند و دنبال یک فرصت شغلی می‌گردند که روی پای خودشان بایستند. ما این افراد را در محیط کار واقعی موسسه، آموزش می‌دهیم. مددجویان در دوره آموزش عملی علاوه بر استفاده از آموزش عمومی که شامل مهارتهای ارتباطی، تحصیلی، اجتماعی، بهداشت فردی و غیره هست، کمک هزینه آموزشی هم دریافت می‌کنند. هدف از پرداخت کمک هزینه، کاهش هزینه‌های مددجویان و کاستن از دغدغه‌های آنهاست که توجه بیشتری به آموزش داشته باشند. با این مقدمه، من می‌توانم بگویم که بحران کرونا در ابتدا چه بر سر ما آورد. درست است که در یک سازمان غیردولتی منابع انسانی و منابع مالی دو بال پرواز هستند و هر دو باید با همدیگر به صورت متوازن کار کنند؛ ولی من فکر می‌کنم در کارآفرینی اجتماعی نقش منابع انسانی در موتور محرکه آن مجموعه بیشتر است. معلوم است وقتی ارتباط منابع انسانی یا مجموعه دچار مشکل شود، مسائل جدی بوجود می‌آید. ما از یک طرف خیرین را داریم که در موسسه حاضر می‌شوند برای کارهای داوطلبانه مثل آموزش، مدیریت، نظارت یا هر چیز دیگری که ممکن است در تخصص یک نفر باشد و بخواهد تخصصش را به اشتراک بگذارد. از یک طرف افرادی را داریم که در آن محیط کار واقعی به عنوان یک کارمند و به عنوان یک فرد استخدامی دارند کار می‌کنند با تمام قوانین و محدودیت‌ها یا مزایای قانونی و یک عده مددجو هم داریم که پذیرش می‌شوند تا دوره آموزشی را بگذرانند. همه هزینه‌ها با این سازوکاری که برای شما ترسیم کردم، از محل فروش محصولات تامین می‌شود. پس ما در بحث‌های تولید، تهیه مواد اولیه، نقل و انتقال، ایاب و ذهاب، واحدهای اداری و مالی، بسته‌بندی، فروش و… دچار مشکل جدی شدیم.
پس با این توضیحات کرونا به کلیه خدمات موسسه شما ضربه زد؟
بزرگترین سرمایه ما خیرین هستند که در شرایط کرونا بسیار نگران سلامت آنها بودیم و هستیم. سلامت خیرین، که حضورشان اختیاری است و سلامت افرادی که در واحدهای مختلف موسسه به‌صورت موظف کار می‌کنند، و سلامت مددجویان بسیار مهم است. پس لازم است پروتکل‌ها با دقت تمام اجرا شود. مسئله بعدی ما در شرایط کرونا حفظ سهم بازار است. می‌دانید که مهمترین منبع مالی ما فروش محصولات و حتی عرضه محصولات مشاغل خانگی است. ما در بحران کرونا قسمت مهمی از سهم بازار را مخصوصاً در بخش مواد غذایی از دست دادیم. چون در روزهای اول شیوع کرونا مردم از مصرف مواد غذایی چنان واهمه داشتند که حتی ترجیح می‌دادند نان را هم خودشان در منزل تهیه کنند. مزیت اصلی محصولات غذایی تولید روزبه مطمئن بودن آنهاست و همواره به‌صورت بیرون‌بر عرضه می‌شود. به‌رغم رعایت دقیق استانداردهای بهداشتی حتی تغییر بسته‌بندی، نحوه ارسال به مشتری و…، فروش ما کاهش چشمگیری پیدا کرد و این ضربه مهلکی برای موسسه بود. در عین حال، اجرای پروتکل‌ها هم مستلزم هزینه بالایی است، کنترل رفت و آمد مددجویان به نحوی که به‌طور مثال حین رفت و آمد با اتوبوسهای شهری مبتلا نشوند. توزیع ماسک و دستکش و اقلام محافظتی، به‌طوریکه همه اعضای خانواده مصون بمانند، و ثبت علائم تب و اکسیژن افرادی که به موسسه رفت و آمد دارند، چالش‌های جدی ما در دوره کروناست.
چگونه از پس این چالش‌ها که با همهگیری کرونا فعالیت موسسه شما را متاثر کرد، برآمدید؟
خب! اینجا یک اراده‌ای لازم بود که بگوید به‌رغم همه این مشکلات، من کار می‌کنم. ما تصمیم گرفتیم کار کنیم. تصمیم گرفتیم در مقابل این بحران بایستیم. من موضوعی در پرانتز اشاره کنم و آن هم این است که همیشه نباید حساب بانکی را به‌عنوان منبع مالی قلمداد کرد .رابطه ما با مردم و نهادهای مختلف می‌تواند به عنوان یک پس‌انداز برای روز مبادا باشد. این شیوه در سازمان‌های غیردولتی به‌طور عمده کار می‌کند، خیلی هم خوب کار می‌کند فقط کافی است که ما برویم از بین پرونده‌هایمان یا به اصطلاح گنجینه سرمایه انسانیمان آن را بیرون بیاوریم. ما از این پس‌اندازی که در اثر ارتباط با افراد مختلف شکل گرفته به خوبی استفاده کردیم. ما یک واحد خیاطی و صنایع دستی در موسسه داریم، که با شیوع کرونا این واحد هم تعطیل شده بود. همه تلاش خود را بکار بستیم که تولید لباس ایزوله در واحد خیاطی را جایگزین تولید محصولات غذایی کنیم. اول بازارها را شناسایی کردیم. کارکنان تطهیر و تدفین در آرامستان‌ها، کارکنان بخش‌های مختلف بیمارستان به‌خصوص بخش عفونی و سانتر کرونا در بیمارستان‌ها، باید لباس‌هایی داشته باشند که نسبت به عوامل بیماری‌زا نفوذناپذیر باشد. با مسئولان امر برای تأمین لباس‌های ایزوله وارد مذاکره شدیم. پارچه مخصوص را تولیدکننده با قیمت و مهلت پرداخت مناسب در اختیارمان گذاشت. خیرین هم پرداخت دستمزد را برای مدت محدودی تعهد کردند تا نهادهای مربوطه بتوانند برای پرداخت هزینه مراحل بعدی آماده شوند. اتومبیل‌هایی را تهیه کردیم که هر روز ضدعفونی می‌شدند و کارکنان را جابجا می‌کردند. در نتیجه توانستیم عده‌ای را که تمایل داشتند به‌رغم شرایط کرونا از خانه‌هایشان بیرون بیایند و با رعایت پروتکل‌ها کار کنند، مشغول به کار کنیم. حسن این کار این بود که چرخ موسسه از حرکت نمی‌ایستاد. در این فاصله تحویل رایگان محصولاتمان را هم در بخش مواد غذایی شروع کردیم. همانطور که گفتم یک قسمتی از کارمان تولید و عرضه غذاهای نیمه‌آماده و سبزیجات بسته‌بندی‌شده است که در محل، تحویل مشتریان می‌شود. از طرف دیگر، با ارتباط با مراجع قانونی، توانستیم برای بیمه بیکاری برای کسانی که می‌خواستند ترک کار کنند، اقدام کنیم. در واقع به فکر این بودیم حالا که این افراد کارشان را از دست داده‌اند، فرصت قانونی استفاده از بیمه را از دست ندهند.
ایده‌های جدید شما برای شیوه جدید فعالیت و تولید محصول از چه زمانی آغاز شد؟
ببینید اوایل بهمن 98 همهگیری کرونا شروع شد، در اسفند به اوج خود رسید و کمکم فروکش کرد. در تیرماه 99 تقریبا کارها در روزبه روال عادی ا پیدا کرده بود. ما به این نتیجه رسیدیم که باید با کرونا کنار بیاییم و زندگی کنیم، از طرفی تمام اتکاء ما به درون سازمان بود و همین باعث شد که دوباره احیاء شویم. اگر چشم امید ما به کمک‌های بیرونی بود چه بسا موفق نمی‌شدیم این بحران را پشت سر بگذاریم، چون با تعطیلی کسب‌وکارها و بلاتکلیفی ناخواسته‌ای که ایجاد شده بود، نمی‌شد از کسی توقع کمک داشت.
یک سوالی برایم پیش آمد. شما موقعی که کرونا شروع شد چند تا مددجو داشتید؟ و در فاصله ماه‌های اولیه درگیری کرونا چه تعداد ریزش کردند؟ بعد وقتی که شما مجددا فعالیت جدید را شروع کردید، آیا مددجوها برگشتند یا نه؟
روزی که کرونا شروع شد با تمام ظرفیت‌مان داشتیم کار می‌کردیم. ولی به محض شروع کرونا، بله، ریزش پیدا کردند. عده‌ای از مددجویان اصلا تمایل به حضور در موسسه نداشتند. عده‌ای می‌ترسیدند. طبیعی است ریزش زیادی داشتیم. در مجموع، در سال 99 مراجعان ما، کاهش پیدا کردند. ماه‌های اول جای نگرانی جدی وجود داشت چون مبتلایان احتمالی به کرونا قابل شناسایی نبودند. گرچه علائم تب و اکسیژن افرادی که در موسسه مشغول بودند نیز ثبت می‌شود؛ ولی شرط احتیاط این بود که مددکاری تعطیل شود، بنابراین دو ماه اول همهگیری پذیرش نداشتیم.
در سال جاری فقط آیتم تولید لباس‌های ایزوله به فعالیت شما اضافه شده؟ یا اینکه محصولات دیگری را هم اضافه کردید؟
تولید لباس‌های ایزوله باعث شد تعداد زیادی جذب واحد خیاطی بشوند و مشخص شد که برای کار خیاطی مستعد هستند، به همین دلیل واحد خیاطی را تقویت کردیم و در حال حاضر یک بخش تولید انبوه برای لباس‌های کودک را داریم و یک قسمت طراحی و دوخت که به‌طور خودجوش فعال شد. خیرینی هم که در این زمینه تخصص داشتند و کار بلد بودند، به این واحد اضافه شدند. از نظر من اتفاق خیلی مبارکی بود.
خانم دکتر! این شیوه تامین مالی خب یک سبک جدیدی است. در مدت یک سال گذشته ما به واسطه تحقیق میدانی افرا با موسسات مختلفی صحبت کردیم که اکثرشان درباره مهمترین چالش موسسه در دوره قبل و بعد از کرونا به تامین مالی اشاره می‌کردند. سوالم این است که شیوه تامین مالی موسسه روزبه از کجا می‌آید؟ آیا از قبل شروع فعالیت موسسه در موردش فکر شده بود یا اینکه بر اساس آزمون و خطا دیدید که این شیوه، درست‌تر است.
ما تقریبا 22 سال پیش این کار را شروع کردیم و این کار شیوه جدیدی برای تأمین مالی به‌شمار می‌رفت، گرچه ریسک بالایی داشت ولی هر چه بود بهتر از مستمری دادن و کمک بلاعوض بود. ما باید بتوانیم زنجیره فقر را بشکنیم و از فقر موروثی جلوگیری کنیم؛ یعنی کسی که در یک خانواده محروم زندگی می‌کند، چه بسا استعدادهایی داشته باشد که با تکیه بر آن استعدادها، خانواده‌اش را می‌تواند نجات بدهد حتی نسل آینده را می‌تواند تامین کند و به کسی هم نیاز نداشته باشد. شیوه کار ما از سطح محدودی شروع شد و توسعه آن خیلی هم کار برد. این تجربه موفقی است که باید مدون شود. می‌دانید که تنها تجربه کافی نیست. تجربه در یک محیط بسته ممکن است بماند و بعد مدتی هم از بین برود. پس لازم است به دیگران انتقال داده شود. کار و تجربه ماندگار نباید متکی به فرد و گروه باشد. ما استعدادهای مردم محروم را اضافه کردیم به کمک‌های مردمی. شما امروز ممکن است یک میلیون تومان به روزبه کمک کنید، ولی روزبه باید بتواند از آن یک میلیون تومان به اندازه 10 میلیون تومان استفاده کند وگرنه تقسیم کردن این پول بین چهار نفر که کاری ندارد. ما محل تجمیع کمک‌های مردمی شدیم، مردم را متقاعد کردیم که کمک‌هایشان را به ما بدهند تا افراد نیازمند را توانمند کنیم. گفتیم محصولاتی که در فرآیند آموزش و توانمندسازی تولید می‌شود بخرید، تا هم زندگی افراد محروم بچرخد و هم روزبه روی پای خودش بایستد. فعالیت ما اول در حد دو نفر، سه نفر، شروع شد و رشد پیدا کرد و الان من که با شما حرف می‌زنم حدود 5 هزار تا پرونده وجود دارد که نشان‌دهنده مشخصات کسانی است که وارد چرخه روزبه شده و خارج شده‌اند، افرادی که دنبال کسب‌وکار خودشان رفتند یا تحولی در زندگی‌شان پیش آمد. ما انتظارمان این بود که در این شرایط کمرشکن کرونا، کمک‌های ویژه‌ای برای سازمان‌های غیردولتی که دارند به شکل شفاف کار می‌کنند، در نظر گرفته شود، البته آنقدر درد زیاد است که ما نمی‌توانیم توقع زیادی داشته باشیم؛ بنابراین باید خودمان به فکر خودمان باشیم.
خانم دکتر جمالی! آیا موسسات دیگر هم تمایل داشته‌اند که از تجربه شما استفاده کنند؟ یعنی این تجربه را برون‌سپاری کردید؟
صد درصد. ما با مجوز فعالیت در سطح ملی هر جای ایران می‌توانیم این تجربه را عرضه کنیم و بومی‌سازی کنیم. من در مسافرتی که به قشم داشتم، محرومیت‌هایی را دیدم که مسلماً می‌توان از ظرفیتهای بومی و منطقه‌ای به نفع محرومان استفاده کرد. با توجه به فرهنگ و پذیرشی که در عموم وجود دارد، انگیزه برای کمک ایجاد می‌شود. کار ما قبل از هر چیزی کار جمعی و سازمانی است. اصلا اینطور نیست که یک یا دو نفر بتوانند این کار را انجام دهند. حتما باید یک تیم بسیار منسجم وجود داشته باشد که توجه و اعتماد مردم را جلب کند. بجای پول دادن به مددجو باید به فکر چاره اساسی برای بهبود مستمر شرایط زندگی مددجو باشد. گاهی راهکارهایی برای زندگی این افراد وجود دارد که با یک قدم کوچک تحول بزرگی ایجاد می‌شود. چه بسا اصلا نیازی هم به حضور در روزبه نداشته باشند، کافیست مثلاً یک فرصت شغلی مناسب برایشان پیدا شود. ما کار جدید و جالبی که داشتیم این بوده که از نیرو و ظرفیت خیرین بیشترین بهره را بردیم، نه تنها به لحاظ مالی بلکه به لحاظ تخصصی و به لحاظ توانایی‌های فردی و با اشتراک گذاشتن توان مادی و معنوی خیرین در روزبه.
نیروی‌های حقوق‌بگیر شما هم از همین پروسه تامین مالی می‌شود یا هیات‌مدیره ساپورت می‌کند؟
از همین پروسه و کمک‌های مستمر خیرین که ممکن است عضو هیئت مدیره باشند یا نباشند، فرقی نمی‌کند؛ ما مثل همه بنگاه‌های اقتصادی یکسری هزینه‌های سربار داریم. نگهبانی یا رانندگی یا حسابداری شغل تمام‌وقت است، نمی‌توانیم از نیروی خیر استفاده کنیم.
یعنی در ازای آموزشی که روزبه در اختیارشان می‌گذارد، یک درصدی از کارشان را هم به‌عنوان کمک هزینه به آنها پرداخت می‌کنید؟
بله، همینطور است مثلا قنادی که آنجا تربیت می‌شود کاملا یک قناد حرفهای است، می‌تواند از سازمان آموزش فنی و حرفهای گواهینامه مهارت بگیرد، و می‌تواند شانس جذب در جاهای دیگر را هم داشته باشد. علاوه بر این در دوره آموزش نه تنها مبلغی بابت شهریه دریافت نمی‌شود، بلکه از حمایت‌های ویژه و دریافت کمک هزینه آموزشی هم بهره‌مند می‌شود.
خانم دکتر جمالی! نکته خاصی در پایان مصاحبه دارید که بخواهید اضافه کنید؟
من فکر می‌کنم یکی از هنرهای یک سازمان مردم‌نهاد و خودجوش می‌تواند استفاده از فرصت‌ها باشد. و تبدیل تهدید به فرصت. من خوشحالم که در دوره کرونا این اتفاق افتاد. ما توانستیم با این بحران کنار بیاییم و کار را جلو ببریم. خیلی لطمه دیدیم. خیلی برنامه‌هایمان عقب افتاد؛ ولی به هر حال پیش رفتیم و از پا ننشستیم. اواخر اسفند 98 و روزهای تعطیلی عید 99، این ترس وجود داشت که مجبور بشویم که لوازم و تجهیزاتی را که داریم بفروشیم پولش را به خانواده‌های نیازمند بدهیم و تعطیل کنیم. چون واقعا آینده مبهم بود و اصلا نمی‌شد تصور کرد که تا کی و به چه شکل ما می‌توانیم ادامه بدهیم. شرایط خیلی ناامیدکننده بود. خدا را شکر که این شرایط پشت‌سر گذاشته شد و آن تهدید تبدیل به فرصتی شد که چه‌بسا ما متوجه بعضی از نقاط ضعف در کارمان شدیم. در عین حال، متوجه بعضی از ظرفیت‌هایی شدیم که تا حالا به آن توجه نشده بود. همه اینها می‌تواند باعث رشد مجموعه شود.
نکته شما کاملا درست است. اگر موسسات بتوانند از ظرفیت‌ها یا همان فرصت‌ها که فرمودید استفاده کنند، می‌تواند نه‌تنها کار خیرشان را ادامه دهند، بلکه یک کارآفرینی به سبک موسسات خیریه داشته باشند.
بله؛ همینطور است.